“Ik heb in de afgelopen jaren van alles geprobeerd, maar er blijven voelbare en zichtbare patronen terugkeren. Het zou mij een groot goed zijn als er een gezonde organisatie staat en dat we als MT echt gaan samenwerken en elkaar vertrouwen.”

Dat was de kern van de vraag die de directeur van deze organisatie mij 8 maanden geleden stelde. Het team had last van verschillende symptomen, zoals ontwijkend gedrag, onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden, klagen, traagheid en bemoeizucht. En in de MT overleggen liep het niet altijd even soepel…

Vanuit mijn systemische blik waarin gedrag nooit (alleen maar) persoonlijk is, zijn we gaan onderzoeken wat het logisch maakte dat het ging zoals het ging.

Ooohhhh en ahaaaa

Dat vraagt eerst terugkijken naar de historie, de levenslijn van de organisatie en alles wat daarin is meegekomen. Waar was dat ooit een goede oplossing voor, maar is nu niet meer helpend en nodig? Het verkennen van de belemmerende én de versterkende patronen die er soms wel over tientallen jaren in zijn gesleten. Zonder goed of fout, zonder schuld of onschuld. Zo is het gegaan en zo hebben we dat beleefd. Ook teamleden die toen nog niet in dienst waren, herkennen vaak deze patronen. Alsof het in de vloerbedekking zit en ze hierin mee worden genomen, zodra ze binnenstappen. Het delen gaat vaak gepaard met veel ooohhh’s en ahaaa’s. En het delen en erkennen geeft in teams beweging in dat wat vast is gaan zitten. Dan ontstaat er langzaamaan weer ruimte om te leren en ontwikkelen.

Een onderdeel van die geschiedenis was dat erkend moest worden dat de organisatie was veranderd van een informele, kleine organisatie met veel vrijwilligers, naar een grotere en professionelere organisatie met meer mensen in dienst. Logisch bijvoorbeeld dus dat iedereen zich nog steeds met elkaar bemoeide, omdat de verantwoordelijkheden vroeger niet zo helder verdeeld waren. Iedereen deed een beetje van alles en dat werkte toen prima. Bovendien was de organisatie een aantal keer ‘gered’ in crisistijden en daardoor in een overlevingsstand terecht gekomen. Voor de plek van de leider was het lastig geworden om kaders te stellen, omdat iedereen z’n eigen ding was gaan doen.

De basis op orde

Naast het helder maken van de patronen in de onderstroom, is het team aan de slag gegaan met de basis op orde. Helderheid over functies, plekken, overleggen en besluiten. Als procesbegeleider schoof ik aan bij MT overleggen en had ik ontwikkelgesprekken met de directeur. Om te zien hoe zij ook vanuit haar plek als leider kon bijdragen in de fase waar het team en de organisatie zich op dit moment in bevond. Eerlijk is eerlijk, het werden soms taaie bijeenkomsten, waar sommige teamleden zuchtend en gefrustreerd uit kwamen. En toch voelden ook zij dat dit nodig was, omdat zichtbaar werd waar de knelpunten zaten en hoe duidelijkheid en kaders hielpen in de samenwerking.

Effectieve interactiepatronen

Tijdens het hele ontwikkelproces heeft het MT geoefend met effectieve patronen om met elkaar te interacteren. Doordat ik kon teruggeven wat ik observeerde, kregen ze in beeld hoe ze met elkaar communiceerden. Meningen droppen, veel praten zonder te besluiten, teamleden die stil werden en anderen die afhaakten. In het leren hoe ze dit met elkaar konden doorbreken, ontstond energie, richting en plezier. Naast het oefenen met vaardigheden, reflecteerden de individuele leden ook op hoe ze zelf getriggerd werden en hoe ze daarmee bewust of onbewust bijdroegen aan de ontstane interacties. Na een half jaar sprak ik een vrolijke directeur die zei: “we hebben net zo’n effectief MT gehad. Iedereen was voorbereid, de rollen zijn helder en in discussies adresseren we de juiste zaken en bouwen we op elkaar voort”. In een van de laatste sessies wilden ze met elkaar onderzoeken hoe ze ook ‘constructief konden schuren’….!

De opbrengst

In de terugblik op het traject zei het MT zelf het volgende over de opbrengst:

• We zijn als MT professioneler gaan handelen: doelgericht en effectief. En we maken zaken nu functioneel in plaats van persoonlijk.
• We zijn ons bewust van helpend en minder helpend gedrag en weten wat we moeten doen om de onderlinge verbinding te herstellen als die (even) verbroken is.
• Veel voelde ongrijpbaar en terugkerend. Er is nu veel meer duidelijkheid en daarmee ook de ruimte om te handelen.
• De rollen zijn bewuster en duidelijker. Functionele rollen zijn duidelijk, hierdoor voelt het ‘lichter’. Het is helder wat wel en ook niet bij mij hoort.

Dit team had het lef om dit traject met elkaar aan te gaan. Om niet altijd te weten wat de volgende stap is, maar erop te vertrouwen dat er beweging ontstaat. Om in te brengen wat er is, ook als het spannend wordt. En om niet te kiezen voor een quick fix, maar voor duurzame ontwikkeling.

Ik sluit graag af met de woorden van de directeur: “het was een intensief, maar goed traject. En ik heb er vertrouwen (en zin!) in om op dit pad verder te gaan.”