a9911107

Echte impact zit in hoe we aanwezig blijven

Sat, 04 Apr 2026 19:27:52 GMT

Echte impact zit in hoe we aanwezig blijven

Eén van de MT leden kijkt me aan.

Nog iemand.

En dan komt het: “jij bent hier toch de expert in?” en “we hoopten dat jij ons wat meer zou confronteren”.

Oh, zo verleidelijk. Ik weet precies waar mijn superwoman-cape hangt. Die sla ik maar al te graag om. Dan red ik de boel, fix ik, leg ik iets uit en bemiddel ik tussen de collega’s die zojuist in een woordenwisseling terecht kwamen. Het MT haalt opgelucht adem, is blij met me en de opdrachtgever tevreden. In elk geval voor even.

Maar soms doe ik op dat moment juist bewust… even niets.

In veel teams is spanning iets dat zo snel mogelijk opgelost moet worden.

We bewegen weg van ongemak, vullen stiltes op, versnellen en gaan naar oplossingen.

Alleen: daarmee verdwijnt het echte gesprek vaak onder tafel.

Wat er dan gebeurt?

Samenwerking blijft stroef. Belangrijke kwesties blijven onbesproken.

En patronen herhalen zich. Het systeem als geheel leert weinig.

In mijn werk kijk ik naar die spanning als informatie.

Want ongemak in een team is zelden het probleem. Het is vaak een signaal.

Van onuitgesproken verwachtingen. Van rolverwarring.

Van onzekerheid over richting of verantwoordelijkheid.

Het vraagt vertragen en onderzoeken wat er eigenlijk tussen de MT leden gebeurt.

Dan spiegel ik wat ik zie, zodat het bewustzijn groeit. Wetende waar het team zich bevindt en wat het systeem al wel en ook niet kan dragen. Niet omdat er geen competente mensen in zitten, maar omdat het systeem als geheel nog in een andere fase zit en de teamcompetenties eerst versterkt moeten worden. Volkomen normaal.

In plaats van te fixen of modellen in te brengen, laat ik teamleden ervaren wat er gebeurt. En ja, dat is soms spannend, ook voor mij.

En bijna altijd gebeurt er dan iets.

Het gesprek wordt eerlijker.

Teamleden nemen meer eigenaarschap.

Patronen worden zichtbaar.

Niets menselijks is mij vreemd en natuurlijk betrap ik mezelf er soms op dat ik m’n cape heb gepakt. Het vraagt steeds weer om op de plek te blijven waar ik dienend ben aan het leerproces. Alleen dan komt het team in beweging en kleeft het ontwikkelproces niet aan mij als begeleider.

Echte impact zit niet in wat we doen, maar hoe we erbij aanwezig blijven.

Lastig gedrag als richtingaanwijzer

Fri, 20 Mar 2026 12:30:18 GMT

Lastig gedrag als richtingaanwijzer

De MT-leden die ik begeleidde werden er helemaal gek van. Elke kritische opmerking, elke verbetersuggestie of ingewikkelde vraag voelde als een breekpunt. Ze stonden op het punt op te geven. Misschien is het toch beter afscheid te nemen….

De vraag die ik dan wel eens krijg is: “moeten we de ‘rotte appel’ niet gewoon eruit halen?”.
Meestal is dat niet de oplossing. Het gedrag komt op een andere plek, in een andere vorm vrolijk terug.

Wat als het gedrag eigenlijk een richtingaanwijzer is? Een signaal dat er iets in het grotere geheel aandacht vraagt. In dit MT bleek die ‘lastige’ collega, onbewust, aandacht te vragen voor iets anders. Op de laag erboven bleek spanning te zijn rondom een besluit dat niet gedragen werd. Pas toen we dat samen konden zien en erkennen, ontstond beweging. Deze persoon hoefde letterlijk en figuurlijk niet meer zo hard te werken.

Lastig gedrag kan naar verschillende fenomenen verwijzen. Ik maak ook wel mee dat er twee personen of groepjes in een team botsen. En dat dit patroon zich herhaalt, ook als er op die plekken allang nieuwe personen werken. Soms het helpt dan om uit te zoomen en te verkennen wat er in de organisatie nu eigenlijk steeds tegenover elkaar staat. Twee krachten, botsende visies, onopgeloste conflicten. Dan is het mogelijk dat er iets in teams wordt uitgevochten, wat groter is dan zijzelf.

En: please try this at home.
Toen één van onze kinderen een periode dwarslag, stond ik stil bij de vraag wat er in ons gezin speelde, waardoor ons kind zich zo gedroeg. Wat wil het eigenlijk zichtbaar maken? Soms is het even zoeken en soms gaat het zelfs over generaties heen.

Probeer het maar eens. Wat als je lastig gedrag niet ziet als obstakel wat opgelost moet worden, maar als richtingaanwijzer? Welke boodschap over het grotere geheel zou het je willen geven? Wie weet zie en doe je iets anders.

Gedoe tussen twee? Het hele team doet mee.

Sun, 23 Mar 2025 20:09:50 GMT

Gedoe tussen twee? Het hele team doet mee.

Vier mensen zitten met hun armen gekruist, ogen afgewend en stil. Twee anderen krabbelen wat in een schriftje. Iemand anders richt zich op mij en zegt: “ik vind dit wel echt ongemakkelijk”. Zojuist zijn twee teamleden verstrikt geraakt in en gesprek vol aannames, verwijt en onbegrip. Terwijl de één probeert de spanning uit de lucht te halen: “Ik bedoelde het niet zoals jij het opvatte en het kwam ook wat onhandig mijn mond uit.”, kan de ander dat niet meer horen. Die is boos en voelt zich aangevallen.

Je herkent het vast in groepen. Twee mensen raken met elkaar in de clinch en de rest kijkt toe en hoopt stilletjes dat het overgaat. En denkt oprecht: dit gaat niet over mij, het is niet aan mij om me hiermee te bemoeien of een variant hiervan. Klinkt aannemelijk, maar het team heeft wél last van die steken onder water en bommen die barsten. Het verstoort de samenwerking en het is soms één van de redenen dat ze mij vragen om mee te kijken. Onbewust hopen ze vaak ook dat ik het ongemak wegneem en de situatie fix.

Maar wat gebeurt er nu eigenlijk? En hoe kom je eruit met elkaar?

En een vraag die mij vaak gesteld wordt: is het persoonlijk of is het van het systeem?

Vol verantwoordelijkheid nemen voor je persoonlijke stuk

In groepen worden we aan de lopende band getriggerd door elkaar. Onbewust en razendsnel reageren we vanuit oude patronen en overlevingsrollen. Dat heeft meestal verband met het eerste systeem wat we kennen; ons gezin van herkomst. Het zijn vormen van vechten, vluchten en bevriezen. Gedrag van het ene teamlid, roept een reactie op bij een ander teamlid en voor je het weet zit je verstrikt in iets wat niet helemaal over de realiteit in het hier-en-nu gaat. Extra lastig is dat de overlevingsreactie van de één, bijvoorbeeld ‘ik trek me terug’, weer een trigger is voor een overlevingsreactie bij de ander, ‘als iemand zich terugtrekt, ga ik hard werken om de boel bij elkaar te houden’.

Als ik teams en andere taaksystemen begeleid onderzoeken we dus vaak wat de persoonlijke triggers en reacties zijn. Zodat het van het onbewuste naar het bewuste komt en we het bij onszelf en anderen kunnen waarnemen en benoemen. En aannames kunnen checken die we over de ander hebben. Want we verwarren snel onze percepties (waarnemingen) met projecties (wat we allemaal onbewust op de ander ‘plakken’). Heerlijk recept voor onderling gedoe. Het vraagt dus bewustzijn op triggers en je patronen. Niet om ervan af te komen, want dat is een illusie. Bovendien zijn die patronen ooit heel helpend geweest en misschien nog steeds op bepaalde momenten. Het gaat om het reflecteren op en registreren van je eerste impuls. Zodat je een witregel kunt inbouwen om te onderzoeken of je gedrag helpend is, gezien de context en het doel van het systeem waar je je in bevindt.

Dus ja, het is persoonlijk.

En nee, het is ook niet persoonlijk.

Gedoe tussen twee mensen, is gedoe van iedereen

Want los van wat er op persoonlijk niveau gebeurt, is de vraag wat het aandeel van de groep is. Wat besteden zij -bewust of onbewust- uit aan dit duo, waar ze zelf dan niet aan hoeven? Wat maakt dat zij zich terugtrekken, wegkijken of mij als begeleider verwachtingsvol aankijken? In welke ‘rol’ komen die twee mensen terecht en wat ‘doen’ zij voor de groep als geheel? Vaak gaat het over verschillen die in de groep zitten, die nog te spannend zijn om aan te gaan. En dan is het lekker als iemand anders die bespreekbaar maakt. Of het laat zien dat er geen helder gezamenlijk doel is, rolonduidelijkheid of onuitgesproken verwachtingen. Gedoe tussen delen, is soms gedoe van het geheel. Dus hoe draag ik als teamlid bij aan het gedoe, door steeds mijn mond te houden als de bom barst? Of wat heb ik als vredestichter in te brengen, om functioneel bij te dragen aan het doel waarvoor we samen zitten?

Overigens is conflict een natuurlijk en noodzakelijk onderdeel van een team om naar een volgende fase te bewegen. Dus je zou ook kunnen zeggen: hoera, conflict, we zijn ons aan het ontwikkelen! Voelt heel anders by the way… want het liefst bewegen we als mensen weg van het ongemak. Het niet-weten, de spanning die het oproept in je lijf, alles in je wil dat het weg gaat. Terwijl het juist de omgekeerde beweging vraagt. Erbij blijven, doorademen en nieuwsgierig worden naar waar het eigenlijk echt over gaat. En echt, ik weet hoe lastig het is. Ik ben lid van een opleidingsgroep waarin ik mezelf op een lastig moment laatst letterlijk zag weg bewegen, met de vraag of ik het raam even open mocht zetten. Want wat had ik het opeens warm….

Een simpele vraag die regelmatig in die opleidingsgroep wordt gesteld is: kun je je nieuwsgierigheid erbij halen? Om weer ruimte te maken om te onderzoeken en open te blijven staan. Kortom, het vraagt aanleren en oefenen van vaardigheden om de verschillen van de groep als geheel te maken, uit vastgeroeste rollen te komen (de stille, de verbinder, de lolbroek) en gedrag te laten zien wat bijdraagt aan de ontwikkeling en samenwerking van het team als geheel.

Dus ja, het is persoonlijk.

En ja, soms is het ook van de groep.

En ook nog: misschien is het systemisch.

Wat in jou zit, zit in de groep en andersom

Nog een laatste invalshoek. Wat zou er veranderen als we ervan uit gaan dat gedrag in groepen grotendeels niet persoonlijk is? Wat als wat in jou zit, in de groep zit en andersom? Wat als je als teamlid vooral bewogen wordt door de context waar je in zit? Het meest herkenbare voorbeeld om dit te illustreren is: ga eens een weekend weg met je gezin van herkomst. Binnen no time vervalt iedereen weer in oude patronen…. Of dat team waarin teamleden zeggen: “ik herken mezelf niet, normaal ben ik zo besluitvaardig, maar nu blijf ik maar overleggen met iedereen”. Of het nieuwe team waar je onderdeel van bent en je merkt dat je continu op je tenen loopt. Of dat ik als begeleider van een team ineens slordig wordt met planningen, terwijl ik normaal zo strak georganiseerd ben? We worden meegenomen in de patronen van het systeem. Mega besmettelijk. En allemaal waardevolle informatie.

Boeiend toch?

Dus als er iets van vechtenergie in de groep zit, zal dit steeds op verschillende plekken oppoppen. Het is niet persoonlijk, het vraagt gewoon via deze mensen aandacht. En als die mensen uit het team vertrekken, wordt het op een andere plek zichtbaar. Wat als we het lezen als een signaal van een dieperliggend patroon? Vaak gaat het onderliggend over onduidelijkheid in rollen en plekken. Of over onuitgesproken verwachtingen over een ieders inbreng. Het kan een onbewuste loyaliteit zijn aan iets binnen of buiten het team. Mogelijk met een groep collega’s die vertrokken is en ergens voor stond. Dus wat staat er nu eigenlijk zo tegenover elkaar? En wat als de frictie tussen deze twee een uiting is van iets groters als je uitzoomt? Zou het kunnen dat er al iets met elkaar conflicteert aan de top? En dat het een patroon is wat overspringt van de ene op de andere laag? Dus waar herhaalt het zich? En ook: wanneer? Soms gaat het way back en weerspiegelt het gedoe iets wat in het verleden onvoldoende plek heeft gekregen. Een onrechtvaardige ontslagronde, een ideaal waarvoor gestreden werd. Wat als de teamleden die we nu als irritante ruziënde teamleden zien, onbewust hard aan het werk zijn met hun gedrag om iets in beeld te brengen? Welke principes of waarden staan er nu eigenlijk tegenover elkaar? Door er op deze manier naar te kijken, onderzoek je wat eigenlijk aandacht of erkenning nodig heeft. En dan ontstaat er rust, omdat het patroon niet meer zo hard op de deur hoeft te bonken.

Wie weet helpt het je om de volgende keer als je als leider conflict hebt in je team, zelf gedoe krijgt met een collega of ongemakkelijk toekijkt hoe twee collega’s verstrikt raken, om eens anders te kijken, iets anders te doen. Want misschien is het persoonlijk, misschien is het van de groep, misschien is het systemisch en misschien wel allemaal.

Of nog iets heel anders? Ik ben benieuwd!

Van overleven naar ontwikkelen in teams

Tue, 01 Oct 2024 07:49:48 GMT

Van overleven naar ontwikkelen in teams

Over wat een ervaring in een ijsbad en de overleefstand in teams met elkaar te maken bleken te hebben.

Elk menselijk sociaal systeem is gericht op overleven

Eerst eens dat ijsbad. Na een ademsessie stapten we op een zondagmiddag één voor één in het ijsbad. Je lijf reageert direct met een vecht of vlucht overlevingsreactie, omdat je wordt blootgesteld aan stress en potentieel gevaar. Je focus versterkt, je grenzen sluiten -letterlijk mijn ogen- en je hele systeem richt zich op het stabiliseren na deze ontregeling.

Het klinkt misschien vreemd, maar veel teams zitten in de overleefstand. In groepen activeren de relaties met anderen onze overlevingsstrategieën zoals we die ooit, in ons gezin van herkomst, hebben geleerd. Onbewust en volautomatisch richten we onze energie op de verbinding met anderen. We laten gedrag zien waarmee we ooit onze plek in het systeem van herkomst hebben veiliggesteld. Op zich is daar vaak niks mis mee. Veel teams kunnen op deze manier prima functioneren. Als de individuen in een team goed werk leveren en de optelsom daarvan voldoende is om resultaten te halen. En in een ijsbad of een team is het over het algemeen echt handig dat we in staat zijn om onszelf staande te houden.

De overleefstand herkennen

Terug naar het ijsbad. Hoewel het voor mij de tweede keer was, merkte ik enige spanning vooraf. Vaak is de bron van die angst gebaseerd op negatieve voorspellingen, zoals ‘misschien houd ik het deze keer geen 2 minuten vol’. Of aannames over de realiteit: ‘er zit vast meer ijs in dit bad en dus is het kouder’. Ook kan angst opkomen als we een onbekend gebied betreden of door lichamelijke sensaties die we niet kunnen plaatsen, zoals ‘waarom tintelt mijn hand ineens zo?’.

In teams kun je de overleefstand ook herkennen, maar zoals Cruijff al zei, je gaat het pas zien als je het doorhebt. Wellicht ken je teams waarin leden gaan vechten voor hun plek, door veel te praten, uit te leggen, verklaren of vertellen wat ze al weten. Vluchtgedrag in teams herken je bijvoorbeeld aan leden die zich terugtrekken, vaag worden en zaken blijven herhalen. Of zich niet meer uitspreken en afwachtend worden. Teams in een freeze reactie herken je doordat mensen de verbinding verbreken en uit contact gaan. In de praktijk zie je een combinatie van al deze varianten. Het zijn teams die voelen als los zand, waar eilandjes zijn, geen helder gezamenlijk doel, waar iedereen hard in z’n eentje aan het werk is. Waarin lange stiltes vallen na een vraag en waar teamleden steeds iets nieuws inbrengen en geen besluiten nemen. En als we dan niet uitkijken, gaan we dat gedrag persoonlijk maken en iets van elkaar vinden, in de vorm van ‘die zegt ook nooit wat’, ‘dat heeft ze nu al 3x gezegd’, ‘volgens mij is hij allang z’n mail aan het checken’. Oordelen die vervelend genoeg de overleefstand nog meer aanwakkeren en juist niet bijdragen aan wat nodig is: kwalitatief goede verbindingen.

Herkenbaar? Wat is de trigger waar jouw grenzen van dicht gaan? Welke gevoelens en gedachten gaan er dan door je heen? Welk gedrag laat jij dan zien in een groep? En welke lastige gevoelens (zoals angst, frustratie, boosheid, verdriet) hoef jij zelf niet te voelen als je dit gedrag laat zien?

Kortom, wij mensen doen van alles om de controle en onze plek in de groep te behouden. Afhankelijk van de context wordt een strategie geactiveerd uit het arsenaal wat we ontwikkeld hebben. En hoe groter de groep, hoe groter het appèl, omdat de hoeveelheid verbindingen toeneemt. Nogmaals: in veel gevallen echt handig! Echter wanneer een team een gezamenlijk doel heeft waarvoor de aanwezige informatie van alle leden moet worden uitgewisseld en geïntegreerd, is geen overleving, maar ontwikkeling nodig.

Comfortabel in het oncomfortabele

Na een minuut in het ijsbad had ik mijn ademhaling onder controle en kon ik mijn grenzen, waaronder mijn ogen, openen en voelen wat er in mij gebeurde. De angst nam af, ik kom hier heelhuids uit. Sterker nog, ik zit best lekker. Ik werd nieuwsgierig en wilde ontdekken of ik dieper kon. Ik nam een teug lucht en zakte verder het ijs in. Opnieuw de ontregeling en allerlei gedachten, zoals ‘wat is dit kouhoud, wat een slecht idee om te zakken, mag ik er al uit?’. Keep breathing… en toen weer de ontspanning.

In het werken met teams gaat het ook om het langzaam openen van het systeem, de grenzen die om allerlei goede redenen dicht zijn gaan zitten. Vaak vraagt dat eerst nog erkenning op waar het team op dicht is gegaan. Waarom dat ooit echt een goed idee was en niet anders kon. Om vervolgens te werken aan een helder gezamenlijk doel en het herstellen van de verbindingen. Elkaar aankijken, echt luisteren en de ander samenvatten. Inbrengen hoe het op dit moment voor jou is en nieuwsgierig zijn. Vragen stellen, doorvragen, samen onderzoeken en aannames checken. Het onder ogen zien van gedachten en oordelen. Langzaam kan het systeem dan ontspannen en ontstaat er ruimte om informatie uit te wisselen en open te blijven staan als er verschillen zijn. Want over het algemeen is een verschil een hele lekkere trigger om de grenzen weer te sluiten.

Waar is het ooit een goed idee geweest om de grenzen van (delen van) het team wat te sluiten? Hoe helder is het gezamenlijk doel van jouw team? Waarop sluit het team ook weer snel? En waar opent het op? Hoe is de kwaliteit van aanwezigheid van de teamleden in het hier-en-nu?

Van overleven naar ontwikkelen

Het proces van overleven naar ontwikkelen vraagt van teamleden (en by the way ook van mij als begeleider!) dat ze zich bewust worden van hun automatische reacties en deze leren te reguleren. Hoe verleidelijk het ook is om individuele impulsen uit te leven, vraagt het soms tegennatuurlijk gedrag. Om je favoriete controlemechanismen te herkennen, bewust te zijn van wat er in je lijf gebeurt en te kiezen voor nieuwsgierigheid en de realiteit op dit moment. Klinkt simpel, maar op een onbewuste laag kan dat dus bedreigend voelen. Extreem gezegd: overleef ik dan wel? Toch kunnen we alleen gezamenlijke doelen behalen als we informatie uitwisselen, integreren en gebruiken. Zodat we als collectief ontwikkelen, los van de vaak geweldige competenties van de individuele leden.

Wanneer heb jij laatst in een groep jouw individuele impuls gevolgd? Wat ervaarde je in je lijf? Wat deed je? En was dat helpend of belemmerend voor het gezamenlijk resultaat? Wat vraagt het van je om jouw impulsen wat te beheersen?

Het lastige is dat taaksystemen, teams dus, langzamer leren. Zo begeleidde ik laatst een team en na de eerste sessie kwam er beweging. Ze hadden nieuwe inzichten, vaardigheden om informatie uit te wisselen en de grenzen van de bondjes werden opener. Toen kwam er een verandering op de plek van leider. Die verandering wakkerde direct een stabiliserende kracht aan in het team. Ineens bewoog het team weer even van wij- naar ik-gericht en alles wat zichtbaar was in de voorgaande sessie, leek verdwenen. Na afloop had het MT wat gemengde gevoelens over de voortgang en individuele reacties en ze gaven aan dat oude patronen bleven terugkomen. Yes, dat is volkomen normaal. Bij verandering die groot genoeg is, veert het systeem even terug naar stabiliseren. En er is hoop, want als een team met elkaar oefent en herhaalt, kan het steeds makkelijker met elkaar terug naar de ontwikkelstand.

Over tegenvallers en meevallers bij veiligheid in teams

Thu, 18 Jul 2024 10:26:06 GMT

"Het voelt hier niet veilig..."

Over tegenvallers en meevallers bij veiligheid in teams.

Het hele team valt stil. De spanning in de ruimte is voelbaar.

Sommigen staren naar de grond, anderen maken kort oogcontact met een collega, enkele teamleden kijken verwachtingsvol naar mij met een blik van ‘doe iets’.

Een minuut geleden zei één van de teamleden dat het hier niet veilig genoeg voelt om je uit te spreken.

Tegenvaller nummer 1: het is nooit helemaal veilig.

Voorheen was ik overtuigd van het creëren van een veilige omgeving als voorwaarde om te kunnen leren. Inmiddels vraag ik me af of ‘je helemaal veilig voelen in een groep’ eigenlijk wel bestaat. Iedereen heeft namelijk in zijn of haar leven ervaringen opgedaan, die in meer of mindere mate worden getriggerd in een groep. In elk geval je allereerste ervaring: je systeem van herkomst. Maar ook in andere systemen, zoals vriendengroepen, sportclubs of klassen. Voor de één zal een groep dus altijd onveiliger voelen, dan voor de ander. De vraag in teams is dus ook niet of het helemaal veilig is, maar of het voldoende veilig is. Welke mate van veiligheid heb je als team nodig om de gezamenlijke doelen te behalen?

Tegenvaller nummer 2: het is niet op te lossen met emotionele heisessies.

Het is een thema dat momenteel op allerlei plekken in onze maatschappij speelt. En dan wordt er ook nog vrolijk gestrooid met termen als sociale veiligheid, psychologische veiligheid en fysieke veiligheid. Als we niet uitkijken zoeken we de oplossing in het werken aan vertrouwen door elkaar beter te leren kennen en alles uit te spreken wat er in ons leeft. Op zich niets mis mee, maar over het algemeen gaat een taaksysteem (team) als geheel hier niet van ontwikkelen.

Tegenvaller nummer 3: we hebben helemaal geen zin in ongemak.

Eerst even terug, want waar hebben we het nu over? Onveiligheid gaat over pesten, intimidatie, uitsluiten. Voor mijn masteronderzoek schreef ik ooit een stuk over pestgedrag op de werkvloer. Dat is een serieus probleem en gaat echt over onveiligheid. Tegenwoordig verwarren we onveiligheid echter al snel met ongemak. En tsja… precies dáár wordt het lastig, want leren en ontwikkelen is per definitie op momenten ongemakkelijk. Noem mij één wezenlijk leerproces in je leven wat zonder ongemak is verlopen… En hé we zijn ook gewoon mensen, dus het liefst gaan we gedoe lekker uit de weg. Het lastige is alleen dat we het daarmee in teams onbedoeld en onbewust juist onveiliger maken met elkaar. Want dan verdwijnt gedoe in de onderstroom en is het dus wel voelbaar, maar niet uitgesproken.

Meevaller nummer 1: veiligheid is geen statisch gegeven.

Wat is het dan wel? Wij zijn nu eenmaal relationele wezens. Dus naast het behalen van doelen, hebben we de verbinding met elkaar nodig om -overdreven gezegd- te overleven. En dan nu het belangrijkste nieuws: die verbinding wordt soms verbroken. Doordat we het oneens zijn met elkaar, in conflict komen, de verschillen groot zijn. Dus veiligheid komt en gaat, in meer of mindere mate. That’s life. Dan gaat veiligheid in de kern over dat het onveilig mag worden. En dat áls de verbinding verbroken wordt, je die met elkaar kunt herstellen. Leuke bijkomstigheid: dat versterkt ook het vertrouwen. Denk maar aan vriendschappen die verdiepen, als je in staat bent de verbinding weer te maken na een stevig conflict.

Meevaller nummer 2: we kunnen leren omgaan met verschillen.

Simpel? Niet per se. Dat vraagt ontwikkeling in het systeem als geheel in het omgaan met verschillen. En zoals gezegd: daar houden wij mensen nu eenmaal niet zo van. We hebben liever dat iedereen gewoon precies zo denkt en doet als wij zelf. Om de verschillen hanteerbaar te maken, moeten we soms tegennatuurlijk gedrag laten zien. Nieuwe vaardigheden aanleren. Dat vraagt het checken van aannames, het delen van je eigen inbreng, het verduren van ongemak en lef tonen. Diversiteit de ruimte geven is geen makkelijke klus. Maar als we in teams gaan doen alsof de verschillen er niet zijn, dan krijgen we schijnveiligheid of kunstmatige harmonie. En dát is misschien nog wel onveiliger dan de verschillen onderzoeken. Om te bepalen waar het over gaat en welke mate van veiligheid nodig is, helpt het om met het team te kijken naar de context en het doel van het team. Veiligheid is namelijk geen doel op zich, maar een bepaalde mate van verbinding is wel noodzakelijk om samen resultaten te behalen.

Meevaller nummer 3: er is nooit één schuldige.

De opmerking die in dit team werd gemaakt “het voelt hier onveilig om je uit te spreken” veronderstelt een oorzaak, een schuldige. En dat roept direct een tegenreactie op. Kijken naar mij als begeleider, stilte, ontkenning. Het maakt het ongrijpbaar. En de vraag is dus ook of een dergelijke opmerking ervoor zorgt dat de veiligheid omhoog gaat, omlaag gaat of gelijk blijft. Voel maar eens wat de opmerking doet…

Ik geloof niet in een schuldige en ben in teams ook niet zo geïnteresseerd in individuele verhalen. Niet uit desinteresse, maar om een taaksysteem te laten ontwikkelen, is het van belang te onderzoeken wat er tussen de mensen heen en weer gaat. Hoe de verbindingen zijn. En hoe helpend die wel of niet zijn, gezien de context en het doel. Een vraag die ik zou kunnen stellen is wie dat nog meer zo ervaart, om te ervaren hoe groot de subgroep is. Of te speuren naar wat de intentie is van deze opmerking. Welk effect wordt ermee beoogd? Of wat wordt er mogelijk ook vermeden, door een situatie als onveilig te bestempelen? Wat hoeven we dan ook niet met elkaar? Uiteindelijk is het team als geheel verantwoordelijk voor de mate van veiligheid en draagt eenieder daaraan bij vanuit zijn of haar eigen plek.

Als het een taai en terugkerend thema is, kan het helpend zijn om ook systemisch te onderzoeken wat het logisch maakt dat het zo gaat. Wat zit er in het verleden van dit team, hoe helder is het bestaansrecht van het team en heeft iedereen een heldere plek?

De leider kan ook bijdragen door helderheid te bieden over de kaders: doelen, rollen en verantwoordelijkheden. Of door te stimuleren dat het team gaat leren constructief te schuren, de verschillen op tafel te krijgen. Het met elkaar onderzoeken maakt het veiliger, dan de neiging die ik vaak zie om individuele gesprekken te voeren. Sterker nog, daarmee communiceer je onbewust eigenlijk: ‘het is hier niet veilig genoeg, we moeten het apart bespreken’. En daarmee bevestig je, met alle goede intenties by the way, de onveiligheid juist. Het met elkaar onderzoeken kan bijvoorbeeld met vragen als: waar kijken we niet hetzelfde naar? Waar zijn we het hardgrondig met elkaar oneens? En wat doen we als we het oneens zijn? Welke afspraken over gedrag maken we met elkaar die dienend zijn aan ons doel?

Er zit dus niets anders op dan het ongemak op te zoeken, want anders wordt het vanzelf onveilig…

Over dat lidmaatschap voor leiderschap komt

Wed, 24 Apr 2024 11:57:19 GMT

Over dat lidmaatschap voor leiderschap komt

Oké, komt ‘ie: ik zit dus in een vrouwengroep. Afhankelijk van mijn publiek introduceer ik dat als een supervisiegroep met vrouwelijke begeleiders en coaches. Tot een vrouwencirkel die Professional Sisterhood heet. Het is trouwens allebei waar. Bottom line doet eigenlijk maar één ding ertoe. Ik ben lid.

Tijdens de eerste bijeenkomst wordt gevraagd wat we komen halen en brengen. Ik kom nieuwsgierigheid, plezier en systemische expertise brengen. En ik kom ‘dit’ halen, zeg ik terwijl ik een uitreikend gebaar maak met mijn handen naar de vrouwen die links en rechts van mij in de kring zitten. Maar dat kán ik niet zo goed, zeg ik er achteraan. Gevolgd door een wat zenuwachtig lachje (18 paar vriendelijke ogen op me gericht) en een verhaal over mijn gezin van herkomst. De plek waar iedereen eerste ervaringen opdoet met leiderschap, in verticale lijn met ouders en tevens over lidmaatschap, in de horizontale lijn met eventuele broers en zussen. Ik kom iets halen in de horizontale lijn, lidmaatschap. Want ik ben vertrouwder in het land van verticaal, van leiderschap. Van stevigheid, kracht en zelfstandigheid. Van vóór de groep zitten, in plaats van er ín.

Het is een mooi systemisch principe: lidmaatschap komt voor leiderschap. Dat vertelt over de volgorde van eerst (aan)nemen en daarna geven. Het is een natuurlijk principe, kijk maar naar het leven zelf: je begint met het (aan)nemen van het leven. Je kunt alleen doorgeven, wat je eerst hebt aangenomen. Dat geldt ook voor leiderschap. Anders kom je als leider mogelijk op een plek waar je gaat leiden vanuit macht of positie en minder vanuit een evenwichtige innerlijke basis. Het’ alleen doen’ is voor mij bekend terrein. Ik regel het wel, ik red me en maak je geen zorgen om mij. De eenzaamheid die zo onlosmakelijk verbonden is met de plek van leider, is vertrouwd. Veel leiders die ik begeleid kennen dit ook.

Zo had ik een cliënt wiens ouders allebei vroeg waren overleden. Hij was inmiddels een succesvol leidinggevende in een grote organisatie. Maar op den duur begon er ook iets te wringen. Hoe hoger in de boom, hoe eenzamer het werd. Als leidinggevende van zijn eigen team, zoekend naar de gepaste afstand en nabijheid. Geen lid, wel leider. En ook zoekend in het kijken naar zijn eigen team, het managementteam. Waar hoor ik nou bij? Hij belandde in z’n uppie op een plek ergens tussen het managementteam en zijn eigen team. Die plek kende hij wel van huis uit: het zelf doen, schouders eronder, anderen helpen. In het onthouden van het ‘zelf doen’, vergat hij echt in te stappen in zijn managementteam. Om daar volwaardig lid te zijn, ruggensteun op te halen en onder peers zijn. Het is essentieel om je te voeden in horizontale relaties (in dit geval het managementteam), om stevig te staan in verticale relaties (als leidinggevende van zijn eigen team).

Gedurende de eerste dag van de supervisiegroep werd me helder dat het zinnetje wat ik had uitgesproken in de ochtend nét anders was. Niet ‘ik KAN het niet zo goed’, maar ‘ik KEN het niet zo goed’. Want ik merk dat ik het heel goed kan, als ik tijdens de pauze met een paar vrouwen opgepropt op een veel te kleine bank lig te genieten…

Lidmaatschap komt voor leiderschap. Dus hoe doe je dat nou?

Het gaat over echt deelnemen, je te laten voeden door peers, worstelingen delen, in de horizontale lijn. Uitreiken naar je vrienden. Vol lid worden van het MT waar je bij hoort en daar je ‘thuisteam’ van maken. Instappen in (intervisie)groepen met andere leidinggevenden. Binnen of buiten je organisatie.

Waar ben jij lid en wat haal je daar ten diepste op?

Plekgedoe en succesvol zijn

Mon, 15 Apr 2024 09:52:42 GMT

Plekgedoe en succesvol zijn

Samen met zijn compagnon heeft hij een bedrijf opgericht. Het is succesvol en groeit, maar hij heeft het gevoel dat hij ergens nog op de tweede plek zit. Hij snapt het niet. Want ze zijn allebei eigenaar en hebben de taken en verantwoordelijkheden helder verdeeld. Maar toch wringt er iets…

Als begeleider zoek ik in mezelf hoe ik de ‘tweede plek’ ken. Ik ken het van thuis, niet te veel ruimte in nemen, omdat er al zoveel speelde. Aanpassen en niet te veel aandacht vragen. De spanning die ik kan voelen als ik mezelf op de eerste plek zet en in het licht kom te staan... Het verlangen én de angst. Van daaruit stap ik in met cliënt: jij, en ik ook.

Erkennen van het verschil

We beginnen bij het begin. Hoe was de start, wie nam het initiatief? Dat bleek helder. Er zijn twee eigenaren, maar zijn compagnon was de eerste, de oprichter. En dus een andere plek. In onze neiging om het ‘gelijk’ te verdelen, gaan we soms voorbij aan dat het ongelijk is. Als mens gelijkwaardig, in onze plekken ongelijk. Erkennen dat daar juist de waarde in zit voor het geheel. Als we die natuurlijke ordening erkennen, geeft dat vaak rust in het systeem. Zo ook bij de cliënt. Zo is het.

Plek en succesvol zijn
Hoe kan de client dan wel vol de plek als eigenaar nemen? Zich niet kleiner maken dan hij is? Het verlangen is groot.

Vaak is de vraag dan niet ‘waar wil je naartoe?’, maar ‘wat houd je hier?’. We onderzoeken het systeem van herkomst. Een gescheiden gezin, een vader die buiten beeld raakte. Hij en zijn broertje groeiden dichtbij moeder op en hij werd een echte moederszoon. Leerde al vroeg aan te voelen wat er nodig is, geeft gemakkelijk, is intuïtief. Allemaal prachtige kwaliteiten, ontwikkeld op de (lege) plek van vader. Een lege plek heeft een immense zuigkracht. Voor moederszonen (en andersom dus voor vadersdochters) is de klus om de ouderkant op te zoeken waar minder ruimte voor was. Als kind kun je ingezogen raken op lege plekken, daar kun je niets aan doen. Als volwassene kun je wel de verantwoordelijkheid nemen om (innerlijk) weer op je eigen plek te gaan staan. Bijvoorbeeld terugkeren naar de wereld van de mannen, naar vader. En daarmee vol aannemen wat er is én ook -au!- wat er niet is.

Met vloerankers zetten we representanten van zijn vader en moeder in de ruimte. Ze staan op behoorlijke afstand van elkaar. De cliënt staat -trouw aan zijn verhaal- dichtbij zijn moeder. Kijkend naar vader is er woede en verdriet, verlangen en gemis. En schuld: ik koos voor moeder en heb hem geen kans gegeven als vader. Als ik hem vraag om van zijn moeder naar zijn vader te lopen, hapert hij even, maar gaat dan. Die vijf stappen in de ruimte, worden stappen langs schuld, schaamte en loyaliteit… de beweging vraagt ook ontrouw worden aan moeder. Aan degene die hem zo nodig had en aan de oh-zo-oude-vertrouwde plek… Een diepe zucht als hij uiteindelijk naast vader staat. De trekkracht van de oude plek is voelbaar. Een zinnetje wat daar zo helpend in is: “mamma ik mis je én ik ga mijn eigen weg”. En dan kunnen zien dat moeder blijft, óók als de grote oversteek naar de mannenwereld wordt gemaakt. Ik neem de plek van vader in, ga achter hem staan en leg mijn handen tegen zijn rug. Onbekend terrein, een hapering in het lijf. Iets meer leunen, voelen dat ik blijf... Langzaam vertrouwt hij zich toe aan mijn handen. En dan zet ik zijn compagnon tegenover hem. Dat voelt gelijkwaardiger, steviger op eigen benen, niet groter of kleiner, maar precies zoals het is. Er komen andere woorden als ik hem vraag iets tegen de compagnon te zeggen.

Een week later mailt hij me. Hij heeft een goed gesprek gehad, steviger op eigen benen. En hij kon de handen van zijn vader in zijn rug nog regelmatig voelen.

Privé bijvangst
Ook privé vielen er kwartjes. Want waarom kreeg hij het toch steeds zo benauwd als zijn vriendin een paar weken in zijn huis was?
Mogelijk omdat hij ooit een ‘bondje’ heeft gesloten met zijn moeder: ik zal er altijd voor jou zijn, want jij hebt ons alles gegeven. Dus wat als een vrouw te dichtbij komt? Dan ontneemt het je de adem. Zodat je trouw blijft aan je moeder en zij op nummer 1 blijft.

Ook hier is de weg vaak via de mannen, om eerst thuis te komen bij jezelf. Te dragen wat van jou is en bij moeder laten wat van haar is. Zodat je op eigen benen kan staan, autonoom kan worden en ook in volwassen relaties de vrije energie weer kan stromen.

Systemisch ontwikkeltraject management team

Sat, 06 Apr 2024 12:08:54 GMT

Systemisch ontwikkeltraject management team

“Ik heb in de afgelopen jaren van alles geprobeerd, maar er blijven voelbare en zichtbare patronen terugkeren. Het zou mij een groot goed zijn als er een gezonde organisatie staat en dat we als MT echt gaan samenwerken en elkaar vertrouwen.”

Dat was de kern van de vraag die de directeur van deze organisatie mij 8 maanden geleden stelde. Het team had last van verschillende symptomen, zoals ontwijkend gedrag, onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden, klagen, traagheid en bemoeizucht. En in de MT overleggen liep het niet altijd even soepel…

Vanuit mijn systemische blik waarin gedrag nooit (alleen maar) persoonlijk is, zijn we gaan onderzoeken wat het logisch maakte dat het ging zoals het ging.

Ooohhhh en ahaaaa

Dat vraagt eerst terugkijken naar de historie, de levenslijn van de organisatie en alles wat daarin is meegekomen. Waar was dat ooit een goede oplossing voor, maar is nu niet meer helpend en nodig? Het verkennen van de belemmerende én de versterkende patronen die er soms wel over tientallen jaren in zijn gesleten. Zonder goed of fout, zonder schuld of onschuld. Zo is het gegaan en zo hebben we dat beleefd. Ook teamleden die toen nog niet in dienst waren, herkennen vaak deze patronen. Alsof het in de vloerbedekking zit en ze hierin mee worden genomen, zodra ze binnenstappen. Het delen gaat vaak gepaard met veel ooohhh’s en ahaaa’s. En het delen en erkennen geeft in teams beweging in dat wat vast is gaan zitten. Dan ontstaat er langzaamaan weer ruimte om te leren en ontwikkelen.

Een onderdeel van die geschiedenis was dat erkend moest worden dat de organisatie was veranderd van een informele, kleine organisatie met veel vrijwilligers, naar een grotere en professionelere organisatie met meer mensen in dienst. Logisch bijvoorbeeld dus dat iedereen zich nog steeds met elkaar bemoeide, omdat de verantwoordelijkheden vroeger niet zo helder verdeeld waren. Iedereen deed een beetje van alles en dat werkte toen prima. Bovendien was de organisatie een aantal keer ‘gered’ in crisistijden en daardoor in een overlevingsstand terecht gekomen. Voor de plek van de leider was het lastig geworden om kaders te stellen, omdat iedereen z’n eigen ding was gaan doen.

De basis op orde

Naast het helder maken van de patronen in de onderstroom, is het team aan de slag gegaan met de basis op orde. Helderheid over functies, plekken, overleggen en besluiten. Als procesbegeleider schoof ik aan bij MT overleggen en had ik ontwikkelgesprekken met de directeur. Om te zien hoe zij ook vanuit haar plek als leider kon bijdragen in de fase waar het team en de organisatie zich op dit moment in bevond. Eerlijk is eerlijk, het werden soms taaie bijeenkomsten, waar sommige teamleden zuchtend en gefrustreerd uit kwamen. En toch voelden ook zij dat dit nodig was, omdat zichtbaar werd waar de knelpunten zaten en hoe duidelijkheid en kaders hielpen in de samenwerking.

Effectieve interactiepatronen

Tijdens het hele ontwikkelproces heeft het MT geoefend met effectieve patronen om met elkaar te interacteren. Doordat ik kon teruggeven wat ik observeerde, kregen ze in beeld hoe ze met elkaar communiceerden. Meningen droppen, veel praten zonder te besluiten, teamleden die stil werden en anderen die afhaakten. In het leren hoe ze dit met elkaar konden doorbreken, ontstond energie, richting en plezier. Naast het oefenen met vaardigheden, reflecteerden de individuele leden ook op hoe ze zelf getriggerd werden en hoe ze daarmee bewust of onbewust bijdroegen aan de ontstane interacties. Na een half jaar sprak ik een vrolijke directeur die zei: “we hebben net zo’n effectief MT gehad. Iedereen was voorbereid, de rollen zijn helder en in discussies adresseren we de juiste zaken en bouwen we op elkaar voort”. In een van de laatste sessies wilden ze met elkaar onderzoeken hoe ze ook ‘constructief konden schuren’….!

De opbrengst

In de terugblik op het traject zei het MT zelf het volgende over de opbrengst:

We zijn als MT professioneler gaan handelen: doelgericht en effectief. En we maken zaken nu functioneel in plaats van persoonlijk.
We zijn ons bewust van helpend en minder helpend gedrag en weten wat we moeten doen om de onderlinge verbinding te herstellen als die (even) verbroken is.
Veel voelde ongrijpbaar en terugkerend. Er is nu veel meer duidelijkheid en daarmee ook de ruimte om te handelen.
De rollen zijn bewuster en duidelijker. Functionele rollen zijn duidelijk, hierdoor voelt het ‘lichter’. Het is helder wat wel en ook niet bij mij hoort.

Dit team had het lef om dit traject met elkaar aan te gaan. Om niet altijd te weten wat de volgende stap is, maar erop te vertrouwen dat er beweging ontstaat. Om in te brengen wat er is, ook als het spannend wordt. En om niet te kiezen voor een quick fix, maar voor duurzame ontwikkeling.

Ik sluit graag af met de woorden van de directeur: “het was een intensief, maar goed traject. En ik heb er vertrouwen (en zin!) in om op dit pad verder te gaan.”

Persoonlijk proceswerk

Sat, 06 Apr 2024 09:27:42 GMT

Persoonlijk proceswerk

Afgelopen weekend was ik op de tweedaagse ‘Persoonlijk proceswerk’ met Wibe Veenbaas.

Een ontmoeting op een bijzonder moment; zijn vrouw Jannie is net overleden.

Wibe ging ons voor in hoe dat eruitziet; in alle kwetsbaarheid de ontmoeting (durven) aangaan. Over velden van relaties, het veld van ouders en grootouders waar wij uit voortkomen. Hij leerde ons wederom om ook ‘achter onze ouders’ te kijken. Hoe generaties over steeds hetzelfde struikelen.

En hoe wij, en ook onze kinderen, het ter ere van onze (groot)ouders anders kunnen doen.

Dat wond en wonder onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dat buigen voor wat er is, vrijheid en ruimte kan geven.

En dat je als professional voor gaat in dit proces. Om te bewegen van WAARnemer naar DEELnemer in het begeleiden van mensen.

Dat alle wijsheid al in je lijf zit. En het belang van ontwikkelen van rituelen die bij jou passen.

Ik ben dankbaar voor alle wijsheid die Wibe met ons deelde door met ons te werken en er persoonlijk in voor te gaan.